personalista.com - 15. 09. 2020

Autorem modelu SCARF je Australan Dr. David Rock, celosvětový průkopník metody Brain-Based Coaching, který poznatky moderní neurovědy v praxi využívá jak k efektivnímu koučinku, tak v rozvoji leadershipu. SCARF je akronymem anglických slov označujících základní sociální potřeby, jejichž naplnění je pro mozek nezbytné. Jestliže k němu nedochází, vyhodnotí mozek situaci jako hrozbu a spouští obranné mechanismy podobně jako při ohrožení fyzické bezpečnosti. Jedná se o zcela přirozenou reakci, která má zásadní vliv nejen na chování, ale také na myšlení. Dochází při ní mimo jiné ke zvýšení hladiny stresového hormonu kortizolu, což negativně ovlivňuje jak naši produktivitu a kreativitu, tak i schopnost spolupráce. Podnět, který mozek vyhodnotí jako hrozbu, se přitom může zdát naprosto banální. Často jím bývají i praktiky běžně využívané při vedení týmu. K vytvoření inspirativní atmosféry na pracovišti a ke zlepšení výkonnosti týmu přispívají postupy respektující mozku vlastní mechanismy.

SCARF – od statusu po férovost

Akronym je tvořen počátečními písmeny anglických slov Status, Certainty (jistota), Autonomy (autonomie), Relatedness (vztahovost) a Fairness (férovost). Praktické tipy, jak s využitím modelu SCARF přizpůsobit leadership přirozeným potřebám mozku, přináší kouč Vladimír Tuka, který je žákem Davida Rocka.

Status: Respektujte druhé a dejte jim najevo, že jsou pro vás důležití

Potřeba důležitosti, související mj. s definicí pozice člověka v dané sociální skupině, je významnější, než se může zdát. Z hlediska leadershipu je zřejmé, že pokud se člověk necítí být smysluplnou a plnohodnotnou součástí týmu, jeho motivace i ochota ke spolupráci mají k ideálu daleko. Ve firemní praxi se statusem souvisí nejen vymezení role v týmu, ale i zodpovědnosti a očekávání.

Respekt k této potřebě je zásadní při poskytování zpětné vazby, hodnoticích pohovorech, a dokonce při chválení. Ránu jí spolehlivě zasadíte bagatelizováním nápadů a přehlížením dobře odvedené práce. „Při poskytování zpětné vazby, například i během pravidelné porady, by měl být lídr připraven nejdříve dobře naslouchat členům týmu, projevit zájem o jejich postřehy a teprve potom je doplnit o ty své. Zvlášť důležité je to v době virtuálních meetingů, kdy mají vedoucí pracovníci často nejdříve potřebu seznámit ostatní se svými názory, pak rychle sklouznou k rozdělení práce a na podněty ostatních se už nedostane,“ říká Dr. Vladimír Tuka, zakladatel společnosti NeuroLeadership s. r. o., která pro manažery připravuje řadu programů k osvojení praktických koučovacích dovedností zohledňujících přirozené mechanismy a procesy v mozku. Jako balzám působí v souvislosti se statusem uznání a pochvala. Ta často přichází za vynikající výsledky a práci navíc. „Za velmi užitečné však považuji také ocenění dobře odvedené běžné práce, snahy a vynaloženého úsilí, byť třeba zatím nestačily k naplnění cíle,“ upřesňuje Vladimír Tuka. Skvělá je rovněž podpora dalšího rozvoje, a to formou just-in-time vzdělávání zaměřeného na dovednosti, které ke své práci kolega potřebuje právě teď. Jednoznačně mu tím dáte najevo, že věnujete pozornost jeho práci a že si uvědomujete jeho význam a přínos.

Jistota: Více jasnosti a srozumitelnosti

Mozek miluje předvídatelnost. „Když ví, co může očekávat, cítí se v bezpečí, což je pro něj klíčové. Dokonce i když vyhlídky, třeba s ohledem na často zmiňovanou hospodářskou krizi, nejsou zrovna nejlepší, je dobré vědět, na čem jsme. Znát konkrétní hrozby znamená moci se na ně připravit a mít situaci pod kontrolou,“ vysvětluje Vladimír Tuka.

Za běžného chodu firmy je pro pocit jistoty důležité vést tým tak, aby jeho členové měli jasno, na čem a proč pracují a co mají dělat. V době změn – a obecně v náročnějších časech – je důležité vytvořit svým kolegům konkrétní jistoty, na něž se mohou spolehnout. Může jít o pravidelné udržování kontaktu, ale i o otevřenou komunikaci, kdy lídr s ostatními sdílí, jak si firma stojí a co bude v daném časovém horizontu pravděpodobně následovat.

Autonomie: Dejte příležitost ostatním

Možnost ovlivňovat dění kolem sebe a zachovat si svobodu volby je v profesním životě stejně zásadní, jako v osobním. Z hlediska leadershipu je největší hrozbou pro autonomii mikromanagement. Snažte se vyhnout přílišnému vstupování do každodenní práce lidí. Místo toho prokažte, že důvěřujete jejich úsudku. Zapojte je do rozhodovacích procesů a ujistěte se, že úkoly delegujete, namísto toho, abyste do detailu diktovali kolegům, jak s nimi mají naložit.

„V případě vedení týmu na dálku se vyhněte neustálé kontrole. Nenuťte ostatní být stále on-line, mít zapnutou kameru a bezhlavě plnit seznam zadaných úkolů. Naučte se zadávat práci jako celek a dejte ostatním možnost přistoupit k ní do jisté míry po svém. Jen tak nad ní budou lidé opravdu přemýšlet. Jejich iniciativa a chuť zkoušet nové nápady jsou pro vás výhrou, ne ohrožením,“ zdůrazňuje Vladimír Tuka, který má sám s vedením týmů letité zkušenosti.

Vztahovost: Vytvořte ze skupiny tým

Mozek má stále na paměti, zda jsou lidé, s nimiž právě hovoříme, tzv. in-group, nebo out-group, tedy zjednodušeně řečeno, zda k nám patří, nebo ne. „Myšlenky a nápady lidí, které považujeme za stejné či blízké, zpracovává mozek podobně, jako by byly naše vlastní. K cizím nápadům je však odmítavý a kritický,“ připomíná jeden ze zajímavých poznatků o fungování mozku Vladimír Tuka.

Chcete-li tedy ze skupiny jedinců vytvořit tým, měli by všichni jeho členové sdílet stejný cíl a být si vědomi, že k jeho splnění potřebují spolupracovat. Zároveň je ale třeba podpořit sounáležitost a vzájemnou důvěru. Věnujte tedy členům týmu pozornost nejen jako zaměstnancům, ale zkrátka jako lidem. Pomáhejte si, vyslechněte se, sdílejte spolu příjemné kulturní, sportovní či gastronomické zážitky. Když cítíte blízkost ostatních, uvolňuje se oxytocin.

Férovost: Měřte každému stejným metrem

Pocit křivdy nebo nespravedlnosti je pro mozek silnou hrozbou. Na pracovišti k němu může dojít velmi snadno a často může v lidech dlouhodobě narůstat. Podnětů může být celá řada – od odměny, přes rozhodnutí o tom, kdo bude povýšen, pojede na zajímavou služební cestu nebo se zúčastní atraktivního workshopu. Dobře známou, ale přesto stále rozšířenou chybou je rozdělování mimořádných odměn podle sympatií a jiných netransparentních faktorů.

„Jasná a pro všechny stejná pravidla je dobré nastavit u všech podstatných záležitostí, ať už jde o možnost čerpání home office nebo o povýšení. Férovost je na místě i v případě propouštění. Pokud vaše firma vzhledem k aktuální situace nemůže zachovat všechna pracovní místa a důvody výběru zaměstnanců, kteří ji opustí, budou férové a zřejmé, výrazně lépe se budou cítit i ti, kteří ve firmě zůstanou,“ ujišťuje kouč Vladimír Tuka.

Inspirace pro lídry

Jestliže se rozhodnete změnit některé zažité návyky spojené s vedením týmu, formulujte své záměry pozitivně. Negativní formulace vede spíše k posílení nežádoucí neurospojení než k vytvoření nových, které potřebujete. Také při práci s týmem věnujte menší pozornost odstraňování nechtěných návyků. O to více kolegy podpořte v osvojování nových dovedností.

Brain-Based Coaching umožňuje vedoucím pracovníkům stát se skutečnými lídry. Posiluje v nich schopnost maximálně rozvinout potenciál lidí, plně zapojit svou silnou vnitřní motivaci, a tím probudit ve spolupracovnících samostatnost, odpovědnost a nadšení pro věc.