personalista.com - 11. 12. 2012

Bylo osloveno 24 000 zaměstnavatelů ze 41 zemí a teritorií a byly jim položeny následující otázky:

1. Má vaše organizace vzdělávací programy pro konkrétní pracovní pozice?
2. Které z následujících pracovních oblastí váš program zahrnuje?
3. Jaké metody váš program zahrnuje
4. Která z metod byla nejúčinnější?

Celosvětově a celospolečensky dochází momentálně k zásadním změnám a tyto procesy výrazně urychlila ekonomická krize. Společnosti jsou pod rostoucím tlakem na snižování marží, růst efektivity a jsou nuceny produkovat více, se stejným nebo menším množstvím lidských zdrojů. To klade mnohem větší požadavky na organizaci a řízení lidských zdrojů a samozřejmě také na zaměstnance na všech úrovních. Velmi silně začal brzdit rozvoj firem nedostatek lidí s potřebným profilem. Dochází k tomu, že je na jedné straně vysoká nezaměstnanost, ale současně firmy nemohou najít vhodné zaměstnance. Požadavky firem na zaměstnance se s technologickým pokrokem mění stále rychleji. Mnohem rychlejším tempem než se vyvíjí kvalifikační struktura populace. Navíc demografický vývoj vede k tomu, že aktivní populace ve vyspělých zemích se zmenšuje. Lidí je tedy na trhu práce stále méně a tito lidé mají stále více „nevhodnou“ kvalifikaci a dovednosti. Již není klíčový přístup ke kapitálu či technologiím, ale je to kvalitní přesně profilovaná pracovní síla, která by mohla pracovat optimálně, zastat více úkolů při zachování produkce a kvality. Proto začínáme hovořit o přechodu od kapitalismu k „talentismu“.

Zaměstnavatelé budou muset změnit svůj přístup ke svým zaměstnancům a klást mnohem větší důraz na jejich rozvoj, motivaci a efektivní organizaci. Firmy, které na trhu nemohou najít vhodné „hotové“ zaměstnance, jsou nuceny přehodnotit personální politiku, procesy a motivační systémy tak, aby mohly využít rezervy na trhu práce:

1)Přechod od náboru „just-in-time“ k dlouhodobé strategii náboru
2)Investice do rozvoje zaměstnanců. Osvícené firmy spolupracují se školami, otevírají si vlastní učiliště nebo zavádějí trainee programy, aby si vychovaly talentované absolventy.
3)Umožňují zaměstnancům flexibilní formy práce, jako např. částečné úvazky nebo práci z domova, aby využily kapacitu motivovaných matek a otců na rodičovské dovolené.
4)Nebo zhodnotí zkušenosti lidí v předdůchodovém a důchodovém věku tak, že z nich udělají interní trenéry, kouče nebo auditory.

Situace v České republice je pro zaměstnance v tomto ohledu příznivá. S hodnotou 56 % je ČR v evropském i globálním nadprůměru. Z globálního hlediska více než polovina organizací nenabízí formální vzdělávání. V Asii a Tichomoří je tradice vzdělávání jako přípravy pro své zaměstnanc e mnohem silnější než v Evropě. Formální možnosti vzdělávání, které učí specifické dovednosti, jež firma vyžaduje, se nejvíce uplatňují na Tchaj-wanu (74 %) a v Indii (72 %). Nejhorší výsledky naopak vykazuje Švédsko (16 %) a Irsko (pouhá 3 %). Zajímavostí je nadprůměrné umístění Slovenska s 63 %.

Většina tréninkových/vzdělávacích programů v ČR se zaměřuje na kvalifikované profese, přičemž se nejedná o vysoce specializované odborníky, ale hlavně o administrativní pozice, účetní a obchodní zástupce. Mezi prioritní profese v rámci vzdělávání patří také řemeslníci a dělníci. Ve zbytku Evropy se věnují rovnoměrněji všem skupinám zaměstnanců.

V ČR využívají zaměstnavatelé nejvíce kurzy organizované soukromými vzdělávacími institucemi, ale jako nejúčinnější hodnotí kurzy na státních školách a simulování reálných situací. Globálně byl jako nejúčinnější metoda vyhodnocen přístup simulování reálných situací. Obecně je za nejméně produktivní označeno on-line/virtuální vzdělávání.