personalista.com - 13. 12. 2017

Výzkumníci Gallupova ústavu na základě svých šetření říkají, že na celém světě práce baví jen 13 % zaměstnanců, kteří jí potom věnují dostatečnou energii během pracovní doby. Navíc se tento podíl v průběhu času změnil jen velmi málo. Závěry výzkumu ovšem pokračují – z více než 70 % je za výsledný zájem o práci zodpovědný řídicí pracovník.

„Podle našich zkušeností má ten správný mix předpokladů pro manažerskou funkci pouze jeden z deseti členů týmu,“ říká Marek Huml ze společnosti Stanton Chase, která se zaměřuje na přímé vyhledávání manažerů.

Jak společnosti nejčastěji vybírají zaměstnance do manažerských pozic? Sami manažeři odpovídají na dotaz, proč byli uvedeni do role lídra, že je to buď díky vlastní úspěšné kariéře v jiné, než manažerské pozici nebo jednoduše důsledek dlouhodobého působení ve firmě nebo sektoru.

„Setkáváme se bohužel často s tím, že náborové procesy nejsou nastavené tak, aby reflektovaly potřebu nalezení skutečného vrozeného talentu pro manažerské úkoly,“ potvrzuje Marek Huml ze Stanton Chase. Již desetiletí je známý takzvaný Peterův princip, kdy je úspěšný pracovník povyšován za předchozí zásluhy, až se dostane do funkce, na jejíž plnění mu jeho schopnosti a dovednosti nestačí. Podle Gallupova ústavu existují příznaky, které odhalí nekompetentní vedení:

• V 58 % případů si firmy stěžují na podprůměrnou kvalitu odvedené práce.
• 52 % nevhodných vedoucích má k práci špatný přístup.
• 51 % manažerů nevychází dobře s ostatními zaměstnanci.
• 49 % manažerů se v životopise chlubí lepší kvalifikací, než kterou reálně disponují.
• Klesá i spokojenost dalších zaměstnanců. Více než 53 % firem přiznalo, že mezi podřízenými roste po dosazení nevhodného šéfa stres a napětí.  

V polovině firem si chybný nábor uvědomují již do tří týdnů od obsazení pozice.„Společnosti plýtvají čas, energii a prostředky na úkol, který nedává smysl. Vyberou na manažerskou pozici člověka bez patřičných předpokladů a pak se ho snaží do nepadnoucí role napasovat. My k záležitosti přistupujeme opačně, hledáme ten správný chybějící díl skládačky,“ dodává Marek Huml.

Nevhodný postup při výběru členů managementu se projevuje i přímo finančně. Firmy musí hradit náklady spojené s procesem náboru, kam patří inzerce, externí poradenská firma, administrace, zjišťování referencí, právní služby apod. Po přijetí manažera platí jeho mzdu a případné další benefity do té doby, než přijde rozhodnutí o rozvázání smlouvy. Pak ovšem následuje vyplácení odstupného. Někdy si vedoucí zaměstnanec s sebou odvádí i některé své podřízené. Také začíná nanovo kolotoč investování času a prostředků do hledání nového kandidáta.

Mezi další položky na pomyslném účtu, které se vyčíslují s menší přesností, ale přesto jsou neméně hmatatelné a bolestné, patří náklady plynoucí z narušení vztahů jak se zákazníky, tak i uvnitř firmy, dopady na obchodní výsledky, fluktuace zaměstnanců či ztráta důvěry. V dlouhodobém pohledu může firma čelit ztrátě příležitostí, přestat plnit strategické cíle a ztratit podíl na trhu.

„Při hledání dobrých manažerů platí známé rčení dvakrát měř a jednou řež. Výběr kvalitního kandidáta na vedoucí pozici vyžaduje značné zkušenosti s tímto procesem, zejména je potřeba vědět, na které vlastnosti uchazeče se prioritně zaměřit. Často to vůbec nemusí být praxe v daném oboru,“ uzavírá Marek Huml ze společnosti Stanton Chase.