personalista.com - 18. 04. 2016

Většina firem investuje značné úsilí, čas a peníze do rozvoje svých zaměstnanců, nicméně jejich iniciativy jsou předem určeny k neúspěchu, a to z jednoduchého důvodu – neschopnost identifikovat talenty, do kterých se investovat vyplatí. Firmy tak často brzdí vlastní rozvojové iniciativy a ve výsledku paradoxně dochází k demotivaci, či ztrátě klíčových lidí.

Aby nevznikla tato neperspektivní situace, je nutné si uvědomit několik základních bodů. Prvním z nich je schopnost rozlišení výkonu a potenciálu. Jednoduše řečeno: Všichni vysoce potenciální zaměstnanci jsou výkonní, ale ne všichni výkonní jsou vysoce potenciální (HiPo). Ve skutečnosti, pouze 20 % vysoce výkonných manažerů lze řadit do skupiny vysoce potenciálních, tj. s potenciálem pro další rozvoj. V praxi se osvědčuje kvalitní assessment vytipovaných lídrů, který pomůže objektivně vyhodnotit vhodné kandidáty pro nominaci do programů.

Druhým zásadním bodem jsou profily úspěšnosti (success profiles), představující souhrn znalostí, zkušeností, osobních atributů a dovedností nezbytných pro úspěšný výkon dané role, nastavovány ideálně v horizontu tří až pěti let. Relevantní profily tak mohou posloužit jako další objektivní nástroj pro hodnocení potenciálu a být výchozím krokem v posuzování vhodných zaměstnanců pro nominaci do rozvojových programů.

Posledním krokem je jasné napojení rozvojových iniciativ na obchodní strategii a zapojení klíčových lídrů do procesu tvorby, realizace a vyhodnocování úspěšnosti. Výsledkem tak bude smysluplná iniciativa, která je přínosem pro firmu i jednotlivce.

Nemalým úskalím je také výběr zaměstnanců, kteří programy vytvářejí a řídí. V praxi se často stává, že rozvojové aktivity jsou značně subjektivní, a navíc jsou definovány velmi obecně. Aby fungovaly, musí se pracovat se všemi detaily. Úspěchu se dosáhne větší objektivností a současně zaměřením na kvalitní design. Top talenty mají zájem investovat svůj čas do aktivit, které přinesou výsledek „hned zítra“. Jedná se teda o vysoce zacílené programy, kde převládá praktická zkušenost nad teorií.

I když je jednotlivec vybrán dle přísných kritérií, práce „programátorů“ tím nekončí. Aby byl rozvoj talentů úspěšný, potřebuje detailní definování, a to každému na míru. Zásadní je i způsob rozvoje. Nejlepší, co můžete udělat pro rozvoj top talentů, je umožnit jim vykročit z jejich komfortní zóny. Selhání a konstruktivní zpětná vazba v zázemí firmy je optimální metodou pro osvojení si nového, efektivnějšího chování. V praxi jde v podstatě o simulování reálných situací, kdy zaměstnanec během obchodních simulací dostává prostor sám rozhodovat, přebírat iniciativu a být zodpovědný za své výsledky. Aktivita je důležitá nejen pro jednotlivé zaměstnance, ale i pro jejich nadřízené. Ti sami by se do programů měli zapojit.

Situace na trhu práce se dynamicky rozvíjí. Firmy, které drží krok, si hlídají své talenty a plánují do budoucna, tudíž musí dobře zvážit, jaký vliv budou mít rozvojové iniciativy na firmu i jednotlivce. I když existuje mnoho faktorů k úspěšnosti programů, snad žádný není tak důležitý jako správné zacílení.