personalista.com - 31. 03. 2022

Po dvouletém čekání na konec pandemie a příznivější ekonomický vývoj smetla tyto vyhlídky ruská agrese vůči Ukrajině. Kromě obrovského utrpení milionů lidí přinesla válka další zmatek a chaos na evropský trh. „Inflace se dostává na třicetiletá maxima, ropný šok připomíná sedmdesátá léta, dlouho očekávaná post-covidová konjunktura se odkládá. Akcie mnoha evropských podniků ztratily během dvou týdnů desítky procent své hodnoty,“ přibližuje Tomáš Vahalík, národní finanční ředitel Valeo pro Českou republiku, Slovensko a Rusko a lektor vzdělávací platformy Laba.

Události typu koronavirové pandemie nebo války na Ukrajině jsou typickým příkladem takzvaného vnějšího šoku, který firma nemá pod kontrolou. „To vše přitom musejí finanční ředitelé najednou zapracovat do svých střednědobých plánů a strategií,“ upozorňuje profesor Lubor Lacina z Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně.

Firmy přechází k reaktivnímu řízení

Podle Tomáše Vahalíka je v současné době pro firmy prakticky nemožné sestavit stabilní rozpočet, který by se dal využít jako solidní základ k efektivnímu finančnímu řízení. „V důsledku neustálých změn přechází mnoho společností k reaktivnímu způsobu řízení, kdy především reagují na neustále se měnící podmínky na trhu. Dochází ke zkracování plánovacích cyklů a k častému přepracovávání a aktualizacím rozpočtů. Vrcholový management tak požaduje stále více ad hoc reportů,“ popisuje. Proto více než kdy dříve vzrůstá potřeba rychlého a efektivního zpracovávání a následného vyhodnocování dat. Své finanční plány musela v posledních letech opakovaně přehodnocovat i společnost ZETOR. Tradiční český výrobce traktorů se již v období pandemické krize potýkal zejména s výpadky v dodavatelském řetězci. „Omezila se tak dostupnost klíčových dílů a součástek pro výrobu traktorů. To mělo za následek pokles produkce, mnoho přesunů ve výrobním plánu, revize prodejního plánu a zpožďování předávky traktorů zákazníkům. Momentální situaci na Ukrajině sledujeme s obavami a velkým znepokojením. S našimi obchodními partnery jsme neustále ve spojení a monitorujeme aktuální vývoj. Z obchodního hlediska však může mít válka vliv až na čtrnáct procent našich tržeb,“ popisuje Dominik Moser, marketingový manažer společnosti ZETOR TRACTORS.

Úsporná opatření musejí být efektivní, ale i citlivá

Konkrétní kroky, k nimž je nutné v krizových chvílích přistoupit, se liší v závislosti na tom, jak tvrdě společnost situace postihuje nebo postihnout může. „Finanční ředitelé, kteří například nefixovali ceny energií nebo kurzu v předchozím období, se musejí s rostoucí nejistotou vyrovnat tlakem na úspory, zvyšováním produktivity práce, případně zohledněním narůstajících nákladů v cenách svých produktů. Zásadní otázkou pak jsou náklady přijatých opatření a načasování provedených změn,“ uvádí Lubor Lacina.

Obvykle přichází čas na revidování plánovaných investic, nákladů a výdajů. Pokud to situace umožňuje, je z pohledu finančního řízení výhodnější převést fixní náklady na variabilní a omezit všechny zbytné výdaje. Pomoci může rovněž vyjednání prodloužení splatnosti závazků vůči dodavatelům či apel na rychlejší splacení pohledávek ze strany zákazníků.

Vždy je však nutné kalkulovat s krátkodobými a dlouhodobými efekty zmíněných opatření. Například snížení objemu investic či propouštění zaměstnanců může ohrozit konkurenceschopnost společnosti v budoucích letech. Při zhoršení platební morálky zase hrozí poškození vztahu s klíčovými dodavateli. „Digitalizace přestala být jen sloganem a stala se nutností, bez ní totiž není možné obrovské množství často různorodých informací zpracovat včas. Optimální nastavení priorit je důležitější než kdy dříve – jen pokud správně určíme priority a nasměrujeme tam adekvátní zdroje, můžeme v současném hektickém prostředí uspět,“ doporučuje lektor společnosti Laba Tomáš Vahalík. V krizi platí, že „cash is the king“

Podle Lubora Laciny systém tržní ekonomiky počítá s krizemi a nejistotami. Ty pak mívají ve svých konsekvencích „pročišťující“ charakter. „Firmy, které pracují na hraně ziskovosti, se v současnosti dostanou do problému, ale na druhou stranu mohou uvolnit pracovní sílu pro odvětví, která se změnám dokážou lépe přizpůsobit, nebo jich dokonce využít. Většina ztrát v předchozích krizích byla částečně sanována pomocí veřejných dluhů. Ty se ale už nacházejí na hraně rizikovosti,“ vysvětluje. Finanční ředitelé by se tedy měli raději podle profesora z Mendelovy univerzity v Brně primárně spoléhat na své vlastní kapacity, zkušenosti a interní finanční zdroje.

Hodnota společnosti tak bude v budoucnu podle všeho více než kdy dříve odrážet její schopnost adaptovat se na rychlé změny okolního prostředí, minimalizovat negativní vlivy a naopak vyhledávat a profitovat z nově vznikajících příležitostí. „Důsledkem bude zkrácení dodavatelských řetězců a cena přestane být jediným faktorem při výběru obchodního partnera. Podniky budou více zvažovat bezpečnost a spolehlivost. Dojde ke zvýšení rizikové přirážky v případě investování v rizikových oblastech. Část investic se proto přesune zpět do bezpečnějších regionů,“ říká Tomáš Vahalík. Ten dále podtrhuje, že v krizových situacích je pro každého finančního manažera důležité zaměřit se na management hotovosti. „Soudím, že minimálně po dobu trvání krize se podniky budou opět řídit starým dobrým heslem ‚cash is the king‘,“ uzavírá.